goees accès au site acces membre
   
 

Le facteur humain dans le pilotage des grands projets


Vous trouverez ci-dessous un texte de notre partenaire P2H concernant la mise en oeuvre d'un projet au sein d'une entreprise, d'une association ou toute autre structure humaine.

Comme vous pourrez le lire,le facteur humain est dans ce cadre un élément déterminant mais pour nous, responsables de l'ESS, il ne pouvait en être autrement.

Nous avons toujours considéré que ce sont les femmes et les hommes au travail qui font la richesse de tout projet partagé. A la différence du capital, nous voulons mettre en permanence l'humain au coeur de notre démarche. Conjuguer efficacité sociale et économique, c'est l'objectif même de notre groupement.

Nos amis et partenaires de P2H et plus largement du groupe Axurit, peuvent vous aider dans la construction de tous vos projets, alors n'hésitez pas à les contacter. 

 
L'équipe du GOEES
 
*********************
 
"Les grands projets, qu'ils aient pour finalité un changement de système d'information ou une fusion, ont en commun plusieurs caractéristiques. Le " traumatisme" subi par les ressources de l'entreprise est l'une d'entre elles. Il est nécessaire de l'appréhender et de l'accompagner.

La ressource humaine, dans un grand projet, n'est pas, la plupart du temps, bien prise en considération. Le pilotage de ces projets est généralement axé sur les éléments factuels : charges, délais. Nécessaires, ces derniers ne sont pas suffisants et peuvent provoquer une mise en risque du projet (échec technique ou rejet violent par l'entreprise). Réussir le pilotage d'un grand projet, ce n'est pas maîtriser tel ou tel axe ponctuel d'analyse (délai, coût…), mais c'est parvenir à harmoniser les différentes composantes du projet dans un rythme commun et partagé. Le risque humain comme facteur de réussite ou d'échec est réel. Ainsi, un projet d'entreprise important, découpé en sous-projets et lots à taille humaine, pourra mobiliser environ un grand nombre de personnes durant 2 ans. Les conséquences majeures liées au risque humain sont un enlisement (syndrome de Sisyphe), une diabolisation (peur des impacts sur son emploi) et un rejet pur et simple du projet par les collaborateurs (incompréhension des objectifs stratégiques, perte de la compétence métier…).

Comment éviter ou gérer ces problèmes ?

En fait, la meilleure gestion de ce facteur de risque tient en deux attitudes complémentaires : anticiper et accepter de gérer ces problèmes.

L'anticipation :

Les besoins en ressource des grands projets nécessitent une mobilisation, au sein de l'entreprise, d'acteurs non professionnels du mode projet. Pour ces acteurs, passer du rythme du quotidien au mode projet correspond à un changement de paradigme très important et déstabilisant. La direction de projet se doit de fournir de nouveaux repères aux différents acteurs, et ce, dès le début du projet :
  • Un projet de changement majeur (SI et/ou organisation) est forcément un projet d'entreprise et doit être positionné comme tel dès le lancement des premiers travaux.
  • La lisibilité des éléments de plannings, d'organisation décisionnaire et aussi et surtout la reconnaissance des interrogations et des incertitudes sont capitales pour bénéficier d'une adhésion massive de l'entreprise. La communication initiale est très sensible. Elle se doit d'être réaliste avant même d'être rassurante. Dès le départ, les acteurs doivent avoir confiance et doivent pouvoir se lancer avec sérénité dans leurs nouvelles taches.
  • Sauter dans l'inconnu n'est pas une disposition d'esprit naturelle. Aussi, les engagements de la direction sur l'avenir de chaque personne doivent être émises personnellement dès le départ, sachant qu'il est préférable de promettre moins mais de s'y tenir.
  • Au cours de la vie du projet, la masse des travaux à conduire est très importante. " Sur un projet, on travaille beaucoup, donc il faut beaucoup se reposer ! ". Les jours de congés et de récupération sont incontournables et surtout indispensables. La concentration obligatoire des congés sur des périodes définies permet de limiter leur impact sur l'avancement du projet. Ainsi, mettre en sommeil un projet du 14 juillet au 15 août aura un impact limité et concentré sur 5 semaines au lieu de s'étaler sur 2 à 3 mois selon les habitudes de chacun. Ces dispositions sont à généraliser à l'ensemble des acteurs, internes ou externes.
  • Sur chaque projet, il est possible d'identifier des acteurs. Nous parlons de ressources rares lorsque ces acteurs possèdent un savoir non partagé et souvent non écrit, et de ressources critiques lorsque ce savoir est assorti d'un pouvoir au sein des circuits de décision. Dès l'identification de ces ressources (internes ou externes), il est indispensable de leur fournir un support ou une assistance (même et surtout si la charge de travail ne le justifie pas) afin d'agir en véritable " aspirateur à savoir " et de diluer le risque sur plusieurs têtes.
Le bon dimensionnement et le renforcement des équipes permet également d'assurer la transmission du savoir et de l'expertise lors du démarrage et de la fin du projet. En effet, à l'issue du projet, l'expertise incontournable réelle ne sera détenue que par moins de 20 % des intervenants, et pour la plupart externes (faculté d'adaptation et d'apprentissage supérieure). Cette compétence, cette expertise disparaîtra rapidement à l'issue de l'opération de bascule (ou mise en production) et laissera une entreprise démunie face à une situation qu'elle ne maîtrise pas complètement et dont elle ne mesure pas tous les impacts.

L'acceptation du facteur risque humain

Le facteur de risque humain sur un projet n'est pas issu d'une mauvaise méthode ou d'une mauvaise gestion. Il est présent et systématique. L'une des principales dispositions d'esprit d'une équipe de direction de projet est donc d'accepter l'existence de ce risque et d'accepter de le gérer. Le premier élément d'acceptation de ce risque est sa prise en charge au plus tôt. Les instabilités psychologiques des acteurs d'un projet se retrouvent dans les attitudes et le comportement quotidien de chacun. La mise en place d'un véritable " observatoire comportemental " consiste à être à l'écoute d'un certain nombre de " capteurs " tels que :

 
  • la mesure de l'absentéisme ;
  • la mesure du sur-présentéisme (sur-présence sur le lieu de travail sans justification);
  • les horaires anarchiques (travail de nuit ou en week-end sans obligation factuelle) ;
  • la gestion des agendas, du " stock " sur le bureau…
Le capteur ultime est l'épuisement physique et moral des personnes (pouvant aller jusqu'à la dépression nerveuse). Au final, les acteurs projets voudront " en finir " avec ce projet, quelles qu'en soient les conséquences pour l'entreprise lors du démarrage. Bien sûr, ces capteurs ne sont ni exhaustifs, ni formels. Il convient essentiellement d'identifier les évolutions comportementales de chacun des acteurs lors des différentes phases du projet afin d'identifier les dérives.

Au-delà des aspects économiques, techniques et financiers d'un projet, l'enjeu véritable est la capacité des hommes en place à sortir du mode projet. La réussite d'un projet de changement (de SI ou d'organisation) n'est effective que lorsque l'entreprise a trouvé un nouvel équilibre en harmonie avec les acteurs du quotidien".

 
Philippe Plancheron
© P2H Conseil
Contact : contact@groupe-axurit.fr

Téléharger le PDF

 
Quelles nouvelles chez nos partenaires?

 
Coexco dans sa Lettre InfoCE du mois d'avril vous propose un éditorial sur : "Le dialogue social selon «En marche» ou « Cause toujours, tu m’intéresses » ! ". En plus des tendances économiques et des chiffres clés, le focus est fait sur la nouvelle assiette de calcul du budget de fonctionnement du futur CSE qui vient déjà remettre en cause le calcul des budgets des CE actuels. 

 
Coexco dans la Lettre InfoAsso du mois d'avril vous propose un éditorial sur "French Impact", nouveau nom à la mode de l'économie sociale et solidaire mais qui cache autre chose que Vincent Ouzoulias, rédacteur de l'éditorial et Président de Coexco nous explique. La Lettre fait également le focus sur le crédit d'impôt de taxe sur les salaires et sur la requalification du bénévolat en contrat de travail. 
 

*************************************

Au sommaire de la newsletter du 14 mai du Pôle CHSCT de Progexa :
  • CSE et CHSCT : les bonnes pratiques en santé, sécurité et conditions de travail
  • Garges : les salariés de Conforama traînent leur direction devant le tribunal
  • « Les risques psychosociaux concernent désormais un grand nombre de cadres intermédiaires »
  • Premier procès du « Bore-out » : Interparfums condamné pour « harcèlement moral »
  • "Elle n'est pas en burn-out, elle commande tout"
  • Un document au format Powerpoint [sur le harcèlement moral] réalisé par Jean-Louis Osvath, Marie Pezé et Michaël Prieux.
Au sommaire de la newsletter du 22 mai du Pôle CHSCT de Progexa :
  • Nord: Condamnée pour entrave après le décès de deux intérimaires, Adecco conteste
  • Haute-Vienne : un jeune homme décède dans un accident du travail
  • Gironde : un employé meurt dans un accident du travail à Cestas
  • Bore-out: quand un grand groupe est condamné pour un salarié placardisé
  • Médecin du travail contre patron
  • PSA Vesoul en pointe contre les 35 heures
  • Sortie du Livre d’Olivier Sévéon, CSE et CHSCT : les bonnes pratiques en santé, sécurité et conditions de travail (Voir pièce jointe)
Téléchargez la newsletter de Progexa

 
 
Calendrier du GOEES

14 juin : Conseil d'administration du GOEES
19 juin : Assemblée Générale de Restau'Co
25 juin : SPP Cohésion Sociale
5 juillet : Bureau du GOEES

 
 
www.goees.fr

Si vous ne parvenez pas à visualiser cette page correctement : cliquez ici

Si vous ne souhaitez plus recevoir d'email : cliquez ici